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史玉柱自述13

发布时间:2020-01-14 20:25:08 阅读: 来源:玻璃棉厂家

出版同心出版社

下面我就谈谈在低谷怎么样站起的事。

第一个就是不灰心,不能因为低谷就灰心,如果灰心了可能希望就不大了。实际上低谷你要真正地辩证地看,也不会灰心,它有消极的一面,但它积极的一面更多。

第二个要果断地放弃,因为你陷入低谷,往往不会只是一个产业或者只是一个产品,这时候,我觉得该放弃的要放弃。因为陷入困境,很多都是多产业导致的,所以该放弃的时候,要果断地把它给放弃了。

第三个,重新起步一定要选自己最熟悉的、能使自己的特长发挥的项目来做,不要选那些自己不熟的,尤其在那个行业里面,你还没有交过学费的。你只有交了学费,你对这个行业才能有更进一步的认识,所以一定要选自己最熟悉的行业。

第四个就是聚焦。我们自己说话叫聚焦聚焦再聚焦。你这时候只能做一个项目,而且这一个项目,从科研开发到销售、生产各个领域你还不能平均用力,在这里面,你还要重点去攻某一点,然后把你的人力、财力、物力都往真正最有竞争力的那一点去聚焦。

最后一条,就是要善于在低谷的时候及时地做些总结,尤其是制定一套规章制度,因为当你复苏后,你制定的规章制度往往又不合理了,所以在最低谷的时候去制定规章制度是最合理的。

像我们巨人和健特现在用的这一套管理制度,实际都是我们在1998年年初制定的。现在都没变,可能语句上变了,比以前厚了,但是指导思想没变。

因为你失败的时候的那些教训,它是刻骨铭心的。你在制定新的规章制度的时候,你去回避了它就行。比如巨人在高峰的时候,我刚才说有3个亿的烂账,其中有2亿是因为管理不善而烂的,有1亿是因为意外的。

那为什么会烂,因为我们货款是赊销的,所以在低谷的时候我们就制定,哪怕我做得再小,我所有的产品现款现结。开始很难,大家都说做不到,但是咬咬牙撑过来了,最后也就做到了,所以现在和我们做生意的公司全部都是现款现结。现在脑白金累计几十亿的销售额了,但是没有一分钱烂账。这是管理的一个方面。另外一个是激励干部的积极性。一是我们把很多事直接量化,再一个就是关于授权问题。

珠海巨人集团辉煌的时候,我们的管理制度看着是很科学很严密的。当时都是请管理学的博士还有很多MBA一起帮着制定的。确实从字面上看没有任何漏洞,但是管理起来不行,不实用。举个例子,我们在总部的时候,分公司遍布全国各地,分公司说今天晚上我要请谁吃饭,但你超过500块钱,必须先打报告到总部,总部批了,你才能报销,否则你钱花了以后报不掉。叫事前审核,是很合理,但是最后实际上做不到。公司效率也很低。所以到了低谷的时候,我想反正天高皇帝远,分布在全国各地,我也管不了,管不了我干脆就不管。干脆把这些权力全部下放给你分公司去,你想请谁吃饭请谁吃饭,我在总量上控制你,就是你所有的费用我直接跟你的业绩挂钩,跟你的销售挂钩。你的奖金也挂钩。而且我明确这些产生的费用你确实有支配权。

这样一放开之后,大家反而节约了,他也知道你总部也不收回这些钱,反正支配是在各个分支机构支配,所以,他反而比以前更节约,而且效率也高了。

那么类似于这样,实际上我们就搞了个只有两页纸的规章制度。过去有一尺多厚,当然现在我们不只是两页纸,因为有的当时很多是原则,后来把它细化了,细化了也不会超过10页纸。但是就是这个东西实用,就是在低谷时期制定的这个实用。现在你再制定的规章制度就不行了,走形式了。就是那时候的管用。所以趁着在低谷的时候,趁着印象深刻的时候,把这些东西该制定的都把它制定出来。

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